7 de mai de 2010

Governança Corporativa (III)

Especial governança: resolvendo imbróglios

Texto de Adriele Marchesini - Financial Report em 07/05/2010

Vazamento de dados sigilosos ou deturpados mostra-se o primeiro sintoma de uma má comunicação

O vazamento de dados sigilosos ou deturpados mostra-se o primeiro sintoma de uma má comunicação. O segundo indício é o impacto que esse movimento tem no ambiente corporativo, afetando o desempenho de funcionários e até o relacionamento com clientes, fornecedores e outros agentes do mercado. Não é incomum que intrigas geradas pela incerteza a respeito da continuidade dos negócios gerem desconfiança naquele parceiro que há tanto tempo lida com a companhia: como garantir o pagamento de determinado produto ou serviço a perder de vista se não existe garantia de que meses depois o negócio estará em pé? Não é preciso ir muito longe para buscar exemplos do tipo, principalmente em se tratando de negócios de menor porte.

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Nesta situação entra em conflito a máxima do fato e de sua versão. Exatamente por isso a comunicação com o mercado e com os próprios funcionários da empresa é importante. De nada vale um ótimo trabalho no back office se essa confiança e perenidade não chegam aos ouvidos daqueles que estão mais envolvidos com a atividade. "É preciso ter processos bem definidos e políticas igualmente definidas na aplicação da transparência. As versões precisam ser firmes para evitar ruídos", alertou o presidente executivo da Financial Investor Relations Brasil (Firb), Arleu Anhalt.

O papel do financeiro é crucial neste momento. Em primeiro lugar, o aconselhamento de especialistas é que o profissional não se oponha à abertura de dados. No caso da Algar, citada no início desta reportagem como case de sucesso — a empresa inclusive foi ganhadora do prêmio IBGC de melhor governança corporativa para companhias fechadas — o movimento só beneficiou o trabalho do diretor financeiro. Além de, historicamente, a transparência resultar em melhores condições de negócios — taxas menores em bancos, prazos mais longos com fornecedores e multas menos salgadas — o próprio departamento é otimizado. Quatro anos depois da criação do comitê consultivo, foi estruturado um comitê de administração, nos moldes sugeridos pelo mercado: oito membros, sendo seis independentes. O nível de profissionalização das discussões gerou mais uma demanda: em 2005, foram criados indicadores financeiros para comparar a gigante familiar com companhias relativas aos mercados de atuação. Mais uma vez, a perenidade da empresa falou mais alto: os principais deles citados durante entrevista concedida à Financial Report foram alavancagem e endividamento. Além disso, foram construídos mais três comitês, cujo objetivo é buscar inovação e otimizar projetos e processos: Talentos Humanos, Governança Corporativa e Controle/Auditoria de Gestão de Risco. O departamento financeiro comemorou.

"Facilitou muito. Regras e parâmetros são muito importantes para a organização, porque facilita a própria tomada de decisão. Eu, como executivo, acho esses dados extremamente importantes até para ter noção dos limites e da postura superior", comenta o consultor de Planejamento do conglomerado, Teruo Murakoshi.

Neste momento, o financeiro acostumado a uma cultura mais defensiva, na qual os dados são mantidos a sete chaves, deve estar aberto a mudanças. Não é de todo fácil abrir espaço para que outros grupos interfiram nas políticas por ele estabelecidas. É unânime a opinião de especialistas: manter dados em sigilo não é o mesmo que proteger a companhia. A partir do momento que a empresa tem uma rede de relacionamento e, por isso, acaba trabalhando com dinheiro alheio, o processo de transparência não passa de uma obrigação – a qual deve ser cumprida exatamente pelo profundo conhecedor do negócio. Isso, nem entrando no mérito de companhias de capital aberto, as quais têm compromissos periódicos com o mercado, conforme regras apresentadas pela Comissão de Valores Mobiliários.

A evolução é uma mudança de paradigma. "Quando o financeiro entrava em uma companhia, ele tinha o objetivo de ficar, sem grandes alterações em seu trabalho, por cerca de 20, 30 anos. Depois disso, se aposentava. De 15 anos para cá, o modo de gestão foi se alterando ao longo do tempo. E o profissional precisa se adaptar, se não, fica fora do mercado", alerta Eduardo Chehab, da área de Score de Governança Corporativa da agência classificadora de risco Standard & Poor`s,. E a exigência vem do próprio comando da companhia. "Ele tem de trabalhar para a evolução da empresa, e não para si próprio", continua.

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