7 de mai de 2010

Governança Corporativa

Especial governança: os primeiros passos

Texto de Adriele Marchesini Financial Report em 05/05/2010

Desafios sobre o tema ficam nas mãos do diretor financeiro

Meados de 1995. Tecnicamente, não era necessário. Não havia o mando de investidores institucionais, fundos de private equity ou ações espalhadas pelo mercado. O termo, aliás, nem era muito conhecido por essas bandas, sendo considerado complexo, amplo e relativo. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — famoso no futuro como órgão regulador — ainda dava os primeiros passos, cerca de um ano após a sua fundação. Mesmo assim, na cidade mineira de Uberlândia, longe dos grandes centros urbanos, veio a decisão de Luís Alberto Garcia: criar um conselho consultivo para garantir o desenvolvimento e troca de ideias a respeito da estratégia do Grupo Algar, um conglomerado que faturava, à época, cerca de R$ 1 bilhão, oriundo do sonho de apenas um homem, o patrono Alexandrino Garcia. O grupo, formado por cinco empresários, era o embrião do hoje conhecido como conselho de administração, elevando aquela corporação a um patamar de alta governança corporativa, garantindo melhores preços e condições com stakeholders e algo essencial para a calma e serenidade de qualquer departamento financeiro: a perenidade da companhia.

Alexandrino foi inovador em toda a sua vida. Vindo de Portugal em 1919, foi servente de pedreiro, ferreiro, mecânico e motorista de caminhão de fretes comprado pelo pai. Em 1955 liderou a constituição da sociedade anônima que assumiria o controle da Empresa Telefônica Teixeirinha, conhecida, a partir de 1954, como Companhia de Telefones do Brasil Central (CTBC), hoje Algar Telecom. A empresa tornou-se conglomerado, com a ABC Inco, indústria e comércio de óleo e farelo de soja e ABC A&P, agricultura e pecuária, hoje Algar Agro. "Ele tinha muita preocupação com a perenidade da empresa. Ele mesmo falava que um dia iria embora, mas que a empresa teria de ficar aqui. E que, para isso, seria necessário criar uma estrutura", conta Eliane Garcia, uma das herdeiras de Alexandrino e vice-presidente de Corporativa de Marketing e Sustentabilidade. Em uma realidade na qual boa parte das empresas familiares vai à bancarrota a partir do comando da terceira geração, já na década de 80 o grupo abriu suas portas a uma auditoria independente, à época entre as Big Five, como forma de garantir a congruência das informações financeiras. Foi o pontapé: de 1999 até o ano passado, o faturamento do grupo triplicou, atingindo R$ 3,3 bilhões.

"Quanto mais no topo da organização, mais sozinha a pessoa é. Por isso, é importante debater estratégias e ter aconselhamentos sobre qual caminho é preciso ser tomado", reconhece Eliane. O detalhe: o capital da companhia está totalmente na mão da família, sem qualquer participação de investidores institucionais ou outros tipos de fundos.

Não precisa ser um conglomerado de tal porte para lançar mão dos artifícios de melhor comunicação com o mercado. Tampouco, ter capital aberto: em um universo de milhares de empresas presentes do País, é um erro grosseiro esperar que apenas as cerca de 400 que possuem ações listadas em Bolsa e, portanto, compromissos com investidores que utilizam o mercado de capitais, carreguem em suas costas todo o peso da responsabilidade que uma gestão transparente traz. O mercado, na visão geral da palavra, não se remete apenas a acionistas e investidores, mas aos próprios stakeholders, como bancos, fornecedores e clientes. Pois, quando há transparência e confiança, o resultado financeiro é traduzido em contratos com valores mais atrativos para a companhia. A fórmula não é segredo para ninguém.

A implantação de processos de transparência tem evoluído. De acordo com pesquisa realizada por IBGC e Booz & Company, o conhecimento e aderência a melhores práticas deu um salto de 2003 para 2009. Passou de 66% para 87% a fatia daqueles que conhecem o código de melhores práticas do instituto. Aqueles que as consideram boas ou satisfatórias praticamente se mantiveram no período, passando de 93% para 92%. O tema atingiu em cheio os cargos mais altos do universo empresarial: passou de 78% para 85%, no intervalo de tempo, a adesão de presidentes do conselho de administração e diretores. A aplicação das regras passou de 57% para 80% dos entrevistados. Os dados foram levantados com 300 empresas de controle nacional, com faturamento acima de R$ 200 milhões. Vale citar: 32% das companhias ouvidas não tinham capital aberto.

A forma crucial de dar início ao projeto é simples: comunicar. "A comunicação completa um ciclo do processo de governança corporativa, definindo diretrizes. Implementado corretamente, o processo dá visibilidade, elimina entendimentos equivocados e problemas de percepção", garante o presidente executivo da Financial Investor Relations Brasil (Firb), Arleu Anhalt. "É uma peça fundamental, independentemente de a companhia ter capital aberto", adiciona. O IBGC ministrou cursos a interessados em melhorar as práticas a cerca de cinco mil pessoas no ano passado – com um aumento sensível no número de companhias com capital fechado.

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