A RESPONSABILIDADE DO PODER
Um conselho forte une interesses e perpetua uma empresa
(*) Herbert Steinberg
Ainda que o cenário atual inspire ansiedade e justificável preocupação, o mercado de capitais brasileiro avançou consideravelmente nos últimos anos e promete resistir, ainda que com alguma seqüela, à crise que assola o mundo neste momento. Com um cenário favorável, muitas empresas abriram capital nos últimos tempos, enquanto muitas outras que desejavam fazê-lo em curto e médio prazo e estavam se preparando para arrumar a casa, se quiserem seguir nesse propósito.
Novas oportunidades trazem novas demandas e desafios. Criar e praticar um ambiente saudável de Governança Corporativa e a tarefa de construir e manter conselhos de administração qualitativos estão entre as principais conseqüências que a nova realidade nos impõe. É forte a demanda por conselheiros em todo o país e em todos os setores. Tal fenômeno tem atraído ex-executivos, ex-ministros e funcionários do alto escalão governamental, além de executivos que ainda estão à frente dos seus negócios. Todo esse dinamismo é saudável, sem dúvida, traz também a necessidade de formação de conselhos de administração preparados e bem constituídos para enfrentar a complexidade que o momento nos impõe.
Qual o melhor caminho?
Sem muitos estudos disponíveis sobre o tema, o norte mais seguro é seguir quem é referência na área na América Latina – o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativo), que nasceu em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de Conselhos de Administração). Constituído por profissionais experientes e ativistas das boas práticas da Governança Corporativa, o IBGC recomenda em seu código os principais elementos à formação de um conselho de qualidade.
Em meu livro mais recente – Governança Corporativa – Conselhos que Perpetuam Empresas -, abordo detalhadamente esses indicativos. Questões como formação do conselho, sua qualificação, número de integrantes e forma de remuneração são algumas delas.
Foco no fundamental
Um conselho tem por missão proteger e valorizar o patrimônio, bem como maximizar o retorno do investimento. Um conselho precisa entregar resultados concretos. É bem verdade que há diferentes perfis de conselhos para diferentes níveis e momentos de uma empresa, mas o fato é que todos têm um papel a cumprir e é preciso fazê-lo com eficácia. Um conselheiro independente é um contribuinte ímpar nessa missão. Prioritariamente, um conselheiro independente precisa reunir todas as condições que lhe permita atuar sem medo de divergir, questionar, criticar e até mesmo dar um novo direcionamento a determinados debates.
Ele precisa ter disponibilidade mental e de agenda, capacidade de automotivação, profundo conhecimento dos processos de governança e de operações financeiras estruturadas. Uma das maiores autoridades em governança corporativa no mundo, Ram Charam, professor indiano formado na Universidade de Harvard e radicado nos EUA, define com clareza o papel do conselheiro frente uma companhia. E preconiza, como prioridades aos conselhos de administração atuais a responsabilidade de conduzir com acerto o processo sucessório de uma organização; aprimorar suas estratégicas; desenvolver pacotes de remuneração racionais e motivadores para seus CEO’s.
A verdade é que um conselho une interesses e promove a ação. O melhor conselho é o que decorre naturalmente do amadurecimento do processo de governança corporativa da empresa, afinal, governança é a constituição da corporação.
Entregar a saúde de uma empresa a um conselho que tem papel figurativo, que se reúne de tempos em tempos para um “chá das cinco” pode custar um preço muito alto, muitas vezes, impagável. Os riscos sempre estarão aí, rondando nossos dias, o grau de prevenção a eles faz toda diferença. Profissionais altamente preparados não estão livres dos sobressaltos e maremotos; a diferença é a necessidade de se equipar e administrar plataformas que fortaleçam a condição dos mesmos no exercício dos seus papéis – o de proteger.
(*) Herbert Steinberg é Presidente da Mesa Corporate Governance e do Comitê de Governança Corporativa da Amcham.
Um conselho forte une interesses e perpetua uma empresa
(*) Herbert Steinberg
Ainda que o cenário atual inspire ansiedade e justificável preocupação, o mercado de capitais brasileiro avançou consideravelmente nos últimos anos e promete resistir, ainda que com alguma seqüela, à crise que assola o mundo neste momento. Com um cenário favorável, muitas empresas abriram capital nos últimos tempos, enquanto muitas outras que desejavam fazê-lo em curto e médio prazo e estavam se preparando para arrumar a casa, se quiserem seguir nesse propósito.
Novas oportunidades trazem novas demandas e desafios. Criar e praticar um ambiente saudável de Governança Corporativa e a tarefa de construir e manter conselhos de administração qualitativos estão entre as principais conseqüências que a nova realidade nos impõe. É forte a demanda por conselheiros em todo o país e em todos os setores. Tal fenômeno tem atraído ex-executivos, ex-ministros e funcionários do alto escalão governamental, além de executivos que ainda estão à frente dos seus negócios. Todo esse dinamismo é saudável, sem dúvida, traz também a necessidade de formação de conselhos de administração preparados e bem constituídos para enfrentar a complexidade que o momento nos impõe.
Qual o melhor caminho?
Sem muitos estudos disponíveis sobre o tema, o norte mais seguro é seguir quem é referência na área na América Latina – o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativo), que nasceu em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de Conselhos de Administração). Constituído por profissionais experientes e ativistas das boas práticas da Governança Corporativa, o IBGC recomenda em seu código os principais elementos à formação de um conselho de qualidade.
Em meu livro mais recente – Governança Corporativa – Conselhos que Perpetuam Empresas -, abordo detalhadamente esses indicativos. Questões como formação do conselho, sua qualificação, número de integrantes e forma de remuneração são algumas delas.
Foco no fundamental
Um conselho tem por missão proteger e valorizar o patrimônio, bem como maximizar o retorno do investimento. Um conselho precisa entregar resultados concretos. É bem verdade que há diferentes perfis de conselhos para diferentes níveis e momentos de uma empresa, mas o fato é que todos têm um papel a cumprir e é preciso fazê-lo com eficácia. Um conselheiro independente é um contribuinte ímpar nessa missão. Prioritariamente, um conselheiro independente precisa reunir todas as condições que lhe permita atuar sem medo de divergir, questionar, criticar e até mesmo dar um novo direcionamento a determinados debates.
Ele precisa ter disponibilidade mental e de agenda, capacidade de automotivação, profundo conhecimento dos processos de governança e de operações financeiras estruturadas. Uma das maiores autoridades em governança corporativa no mundo, Ram Charam, professor indiano formado na Universidade de Harvard e radicado nos EUA, define com clareza o papel do conselheiro frente uma companhia. E preconiza, como prioridades aos conselhos de administração atuais a responsabilidade de conduzir com acerto o processo sucessório de uma organização; aprimorar suas estratégicas; desenvolver pacotes de remuneração racionais e motivadores para seus CEO’s.
A verdade é que um conselho une interesses e promove a ação. O melhor conselho é o que decorre naturalmente do amadurecimento do processo de governança corporativa da empresa, afinal, governança é a constituição da corporação.
Entregar a saúde de uma empresa a um conselho que tem papel figurativo, que se reúne de tempos em tempos para um “chá das cinco” pode custar um preço muito alto, muitas vezes, impagável. Os riscos sempre estarão aí, rondando nossos dias, o grau de prevenção a eles faz toda diferença. Profissionais altamente preparados não estão livres dos sobressaltos e maremotos; a diferença é a necessidade de se equipar e administrar plataformas que fortaleçam a condição dos mesmos no exercício dos seus papéis – o de proteger.
(*) Herbert Steinberg é Presidente da Mesa Corporate Governance e do Comitê de Governança Corporativa da Amcham.
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