Será que está valendo a pena trabalhar tanto?Texto de Betania Tanure disponível no Blog IFRS Contábil
É no fim e no início do ano o momento de se fazer balanço - da carreira, do desempenho da equipe de trabalho, da empresa e, claro, da vida pessoal. É nessa hora que você pode avaliar um item fundamental: sua qualidade de vida, ou melhor, sua "taxa de felicidade". Ou você pertence ao grupo de executivos que ao iniciar o ano traça objetivos nessa área e se esquece deles assim que volta das férias?
Lembre-se de que competência na vida profissional pressupõe competência na vida pessoal.
Minha proposta é que você considere componentes menos óbvios e menos tangíveis dessa competência. A "taxa de felicidade" é o primeiro. Em pesquisa recente que realizamos com executivos brasileiros, 84% disseram não estar felizes com seu balanço pessoal versus profissional. Esse número não é assustador? Se você, que de forma tão competente gera resultados excepcionais para sua empresa, não faz o mesmo para sua vida, passou da hora de começar.
Avalie o quanto você se sentiu orgulhoso de trabalhar na empresa em que está, observe se os desafios fizeram seus olhos brilharem, calcule seu índice de aprendizagem no ano que se encerra - ele foi significativo? Perceba que não estou falando de cifrões.
Seu balanço não deve ignorar algo pouco comum nessas avaliações: sua equipe. Qual o grau de "cola", interação e compromisso que ela teve com a empresa? Como você avalia sua equipe em termos de realizações estratégicas e operacionais?
O mundo exige que os gestores (e muitos outros profissionais) exerçam, simultaneamente, dois papéis - o operacional e o estratégico. Em um deles está a tarefa operacional dos negócios, com seus propósitos e objetivos. Se ela não é bem desenvolvida, o gestor, ou o profissional, pode ser despedido. Mas a promoção e as recompensas resultam de atividades exercidas por funções relativas ao projeto estratégico, que exigem iniciativas guiadas pelas prioridades estratégicas do negócio. É o que ajuda a construir as carreiras bem-sucedidas. As boas e básicas questões operacionais têm de estar solidamente implantadas para que as iniciativas de projetos estratégicos floresçam.
As funções operacionais são de curto prazo, mas as relacionadas aos projetos são geralmente de longo prazo e envolvem trabalho de equipe, inclusive com pessoas de diferentes unidades. Você, como gestor, deve ter isso em mente não apenas para cuidar da sua carreira, mas de todos do seu grupo. Eles precisam desse coaching, afinal, se as pessoas que trabalham com você não se desenvolverem, ou você não tiver sucessores bem preparados, sua carreira estará limitada.
Ainda com relação ao grupo de trabalho, outro ponto importante em sua avaliação é o grau de diversidade. Não falo apenas de origem, gênero, raça ou religião. Essas são as faces mais facilmente identificáveis. Falo de diferenças na forma de pensar. Mas qual é o grau de diversidade desejado? Vamos além da discussão do politicamente correto.
Em um negócio com bases competitivas estáveis e sem necessidade de inovação, esse grau não precisa ser muito alto. Porém, se você está em um setor no qual a competição é grande, não tem saída - a diversidade deve ser significativa e tem de ser devidamente gerenciada.
Algumas lições valem a pena aprender: o mais importante para o sucesso da equipe é a competência da liderança. O que distingue uma equipe de um grupo de pessoas reunidas são seus propósitos e seus resultados tangíveis. Enquanto a liderança tiver pouca clareza de propósitos ou estes não forem compartilhados entre os líderes, como em geral acontece inicialmente, o risco de ocorrer o chamado subdesempenho satisfatório é muito grande. Como a maioria dos membros terá de assumir basicamente suas próprias tarefas operacionais, o não investimento de tempo na definição clara dos propósitos pode minar o comprometimento de cada um com o projeto.
Bons líderes são capazes de atuar como mentores, de demonstrar empatia com os membros do grupo, ao mesmo tempo em que afirmam sua autoridade ao influenciar a definição das responsabilidades desses indivíduos. Ou seja, lideram suas próprias equipes. Mas para que esse papel seja realmente efetivo não basta ser bom líder. Também não é suficiente, embora importantíssimo, que os desafios profissionais sejam satisfatórios. Para ter um desempenho excepcional consistente, você precisa estar, no mínimo, razoavelmente satisfeito com sua "taxa de felicidade".
Em caso negativo, o risco é trabalhar muito mais (focar apenas a carreira profissional), ter ainda mais sucesso no curto prazo, em razão da dedicação total, e depois acordar e se perguntar: valeu a pena? Essa pergunta deve ser feita - e respondida - no tempo certo. E o tempo é agora. Aproveite o início do ano, inspire-se. Se hoje a resposta é "não", leve para 2011 o desafio de atingir o "sim".
Lembre-se de que competência na vida profissional pressupõe competência na vida pessoal.
Minha proposta é que você considere componentes menos óbvios e menos tangíveis dessa competência. A "taxa de felicidade" é o primeiro. Em pesquisa recente que realizamos com executivos brasileiros, 84% disseram não estar felizes com seu balanço pessoal versus profissional. Esse número não é assustador? Se você, que de forma tão competente gera resultados excepcionais para sua empresa, não faz o mesmo para sua vida, passou da hora de começar.
Avalie o quanto você se sentiu orgulhoso de trabalhar na empresa em que está, observe se os desafios fizeram seus olhos brilharem, calcule seu índice de aprendizagem no ano que se encerra - ele foi significativo? Perceba que não estou falando de cifrões.
Seu balanço não deve ignorar algo pouco comum nessas avaliações: sua equipe. Qual o grau de "cola", interação e compromisso que ela teve com a empresa? Como você avalia sua equipe em termos de realizações estratégicas e operacionais?
O mundo exige que os gestores (e muitos outros profissionais) exerçam, simultaneamente, dois papéis - o operacional e o estratégico. Em um deles está a tarefa operacional dos negócios, com seus propósitos e objetivos. Se ela não é bem desenvolvida, o gestor, ou o profissional, pode ser despedido. Mas a promoção e as recompensas resultam de atividades exercidas por funções relativas ao projeto estratégico, que exigem iniciativas guiadas pelas prioridades estratégicas do negócio. É o que ajuda a construir as carreiras bem-sucedidas. As boas e básicas questões operacionais têm de estar solidamente implantadas para que as iniciativas de projetos estratégicos floresçam.
As funções operacionais são de curto prazo, mas as relacionadas aos projetos são geralmente de longo prazo e envolvem trabalho de equipe, inclusive com pessoas de diferentes unidades. Você, como gestor, deve ter isso em mente não apenas para cuidar da sua carreira, mas de todos do seu grupo. Eles precisam desse coaching, afinal, se as pessoas que trabalham com você não se desenvolverem, ou você não tiver sucessores bem preparados, sua carreira estará limitada.
Ainda com relação ao grupo de trabalho, outro ponto importante em sua avaliação é o grau de diversidade. Não falo apenas de origem, gênero, raça ou religião. Essas são as faces mais facilmente identificáveis. Falo de diferenças na forma de pensar. Mas qual é o grau de diversidade desejado? Vamos além da discussão do politicamente correto.
Em um negócio com bases competitivas estáveis e sem necessidade de inovação, esse grau não precisa ser muito alto. Porém, se você está em um setor no qual a competição é grande, não tem saída - a diversidade deve ser significativa e tem de ser devidamente gerenciada.
Algumas lições valem a pena aprender: o mais importante para o sucesso da equipe é a competência da liderança. O que distingue uma equipe de um grupo de pessoas reunidas são seus propósitos e seus resultados tangíveis. Enquanto a liderança tiver pouca clareza de propósitos ou estes não forem compartilhados entre os líderes, como em geral acontece inicialmente, o risco de ocorrer o chamado subdesempenho satisfatório é muito grande. Como a maioria dos membros terá de assumir basicamente suas próprias tarefas operacionais, o não investimento de tempo na definição clara dos propósitos pode minar o comprometimento de cada um com o projeto.
Bons líderes são capazes de atuar como mentores, de demonstrar empatia com os membros do grupo, ao mesmo tempo em que afirmam sua autoridade ao influenciar a definição das responsabilidades desses indivíduos. Ou seja, lideram suas próprias equipes. Mas para que esse papel seja realmente efetivo não basta ser bom líder. Também não é suficiente, embora importantíssimo, que os desafios profissionais sejam satisfatórios. Para ter um desempenho excepcional consistente, você precisa estar, no mínimo, razoavelmente satisfeito com sua "taxa de felicidade".
Em caso negativo, o risco é trabalhar muito mais (focar apenas a carreira profissional), ter ainda mais sucesso no curto prazo, em razão da dedicação total, e depois acordar e se perguntar: valeu a pena? Essa pergunta deve ser feita - e respondida - no tempo certo. E o tempo é agora. Aproveite o início do ano, inspire-se. Se hoje a resposta é "não", leve para 2011 o desafio de atingir o "sim".
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